Kasus Bank of Credit & Commerce International (BCCI)

     Bank of Credit & Commerce International (BCCI) adalah Bank yang didirikan di Karachi, Pakistan pada tahun 1972 oleh Agha Hassan Abedi, seorang dermawan dan bankir Pakistan. Pertengahan 1970-an sebagaian saham BCCI dibeli oleh Sheikh Zayed bin Sultan Al Nahyan (Presiden Uni Emirat Arab pertama dari Abu Dhabi) yang menjadi pemegang saham utama BCCI. BCCI memecah kegiatan bank di 2 tempat, yaitu:

1.      Luxembourg, London (untuk bisnis di Eropa dan Timur Tengah)

2.      Caymand Island (untuk Negara-negara berkembang)

BCCI mengalami kemajuan sekitar tahun 1970 hingga tahun 1980, memiliki cabang mencapai 400 cabang yang beroperasi di 78 negara seperti di Timur Tengah, Eropa, Afrika, Asia dan di Amerika Serikat mempunyai anak perusahaan berupa First American Bank of Washington sekaligus memiliki cabang di seluruh kota besar di Amerika Serikat, dan memiliki 30.000 karyawan. Selain itu BCCI mempunyai bank terafiliasi di Negara Negara tax haven, seperti Luxemburg atau Cayman Islands. Aset yang dimiliki BCCI mencapai USD 20 Billion (Rp 200 Triliun). BCCI merupakan bank swasta terbesar nomor 7 di dunia pada tahun 1980-an sampai kemudian di tutup pada tahun 1991.

Fraud yang dilakukan oleh BCCI adalah pada akhir 1970-an, kelompok pengiriman Teluk yang dimiliki Abbas Gokal (yang merupakan peminjam utama BCCI) nyaris bangkrut. BCCI diam-diam melemparkan uang ke Gulf agar tetap berjalan dan memalsukan buku-buku pada saat yang sama. Hal ini berlangsung selama 15 tahun ke depan, dengan BCCI menciptakan transaksi fiksi untuk menutupi kredit macet lainnya dan pada akhirnya, bank secara konsisten menggunakan simpanan nasabah untuk melukiskan gambaran kesehatan keuangan.

BCCI juga menggunakan tenaga konsultan manajaemen untuk melakukan pencucian uang dengan dibukanya rekening di BCCI oleh sebuah kantor konsultan keuangan yang mengatakan mempunyai klien berupa investor kaya di negara Amerika Latin. Rekening tidak aktif selama 6 bulan lalu mendadak ada masuk dana melalui telegram berkali kali dalam jumlah yang besar. Lalu Direktur dari kantor konsultan keuangan tersebut memerintahkan mentransfer sebagian besar dananya kesebuah rekening bank di Panama via bank besar di New York.

Jenis-jenis kejahatan money laundering yang dilakukan BCCI berhubungan dengan perdagangan obat bius./ BCCI bertindak sebagai penyalur uang hasil transaksi itu. Kemudian tahun 1990 Dinas Bea dan Cukai Amerika Serikat berhasil membongkar jaringan perdagangan obat bius yang melibatkan BCCI sebagai penyalur uan hasil transaksi. Kasus BCCI lain, BCCI pernah membeli sebuah bank di Kolombioa yang mempunyai 30 cabang di seluruh Kolombia, sepertio di Madelin dan Cali yang terkenal dengan pusat kartel narkotika.

Pada suatu saat BCCI berperilaku sebagai Godfather. Hal ini dilakukan ketika negara Jamaika ditolak kredit sebanyak US $ 60 Juta dari dana Moneter International, karena kredit lamanya belum lunas. BCCI sebagai Godfather datang dengan menawar-kan kredit sebesar US $ 40 Juta, dengan syarat agar Bank Sentral Jamica menyerahkan bisnisnya kepada BCCI, dan hal ini dipenuhi oleh Jamaica.

Pada bulan Juli 1991, BCCI jatuh sebagai akibat internal fraud yang mencapai >USD 4 miliar dan berbagai kewajiban yang mencapai >USD 14 miliar. BCCI merupakan salah satu skandal terbesar dalam sejarah keuangan dengan kecurangan $20 miliar lebih pencurian. Lebih dari $13 miliar dana unaccounted (yang belum ditemukan).

Rekening BCCI digunakan untuk berbagai operasi illegal, seperti:

1.      Transfer uang dan senjata

2.      Terkait dengan skandal Iran-Contra

3.      Pembiayaan mujahidin Afghanistan selama perang Afghanistan melawan Uni Soviet

4.      Pemberontakan Contras Nicaragua

5.      Mencuci uang (money laundering) hasil dari perdagangan heroin di perbatasan Pakistan-Afghanistan, dan untuk meningkatkan aliran narkotika ke Eropa dan pasar AS.

Fraud lainnya yang dilakukan BCCI:

1.      Kualitas aset BCCI buruk, khususnya besarnya kredit macet fiktif & pemberian pinjaman kepada pemilik dan pemegang sahamnya sendiri.

2.      Penipuan/fraud kredit fiktif, trading, manipulasi rekening & tidak mencatat simpanan nasabah.

3.      Tidak menjalankan operasional bank dan dengan prinsip kehati-hatian (Prudential banking).

4.      Melakukan pencucian uang.

Cara yang dilakukan BCCI dalam menjalankan fraud, yaitu:

1.       Dengan memanfaatkan struktur organisasi yang rumit “terpecah di berbagai negara “ dan sikap “saling lempar tanggung jawab” di antara pengawas bank di Eropa.

2.      Di Luxembourg tidak mengawasi BCCI karena di negara itu tidak ada kegiatan.

3.      Inggris (pengawasan pada waktu itu ada di Bank of England) juga tidak mau mengawasi bank yang izin operasi bukan dari Inggris.

Para petinggi BCCI yang merupakan bankir-bankir dunia yang berpengalaman yang sudah bertekad membuat kegiatan mereka tidak terendus public, melakukan penipuan dalam skala luas dan menghindari deteksi adalah pihak-pihak yang terlibat dalam kasus fraud BCCI.

Pada tahun 1990, auditor Price Waterhouse menuduh bahwa beberapa transaksi pada akun BCCI 1989 adalah 'salah atau menipu' dan Swaleh Naqvi (kepala BCCI) mengundurkan diri. Abedi, yang sudah pensiun setelah serangan jantung, memutuskan hubungan dengan bank. Akhirnya, pada Maret 1991, Bank of England memerintahkan penyelidikan oleh Price Waterhouse, yang menemukan bahwa ada 'bukti penipuan besar-besaran dan meluas'. Investigasi ini menyebabkan Bank of England mengumumkan bahwa BCCI mungkin tidak pernah menguntungkan dan menutupnya pada Juli 1991, dengan kewajiban $ 14 miliar, kemudian dikurangi menjadi $ 10 miliar. Keruntuhannya menyebabkan lebih dari 6.500 deposan kehilangan uang mereka, termasuk Emirat Abu Dhabi, yang diyakini telah kehilangan $ 2 miliar. Price Waterhouse juga menemukan ketidakberesan yang paling serius yaitu BCCI memberikan kredit kepada pemegang sahamnya sendiri sebesar USD 1,48 miliar dengan menggunakan saham BCCI sebagai jaminan.

Kemudian pada bulan Juli tahun yang sama, Robin Leigh-Pemberton, Gubernur Bank of England, mengatakan kepada komite parlemen bahwa penipuan di BCCI melibatkan manajemen saat ini dan sebelumnya dan budaya adalah 'kriminal'. Federal Reserve AS kemudian mendenda BCCI $200 juta karena pelanggaran undang-undang kepemilikan yang melibatkan tiga bank Amerika. Abedi dan Naqvi didakwa oleh Jaksa Wilayah New York Robert Morgenthau, yang menyebut kasus itu sebagai 'penipuan bank terbesar dalam sejarah keuangan dunia'. Abedi, bagaimanapun, berada di Pakistan, di mana para pejabat menolak untuk menyerahkannya; dia meninggal pada 1995, tidak pernah diadili. Sementara itu likuidator BCCI, Deloitte Touche Tohmatsu, mulai mencoba memulihkan uang atas nama para kreditor.

Setelah penutupan BCCI, sebuah laporan diterbitkan oleh Lord Bingham pada tahun 1992, yang menyatakan bahwa Bank of England gagal menemukan kecurangan yang meluas di BCCI. Namun, kesimpulannya adalah bahwa Bank of England bertanggung jawab atas kesalahan, bukan konspirasi atau kelalaian yang disengaja. Menanggapi hal ini, Bank of England membuat tim investigasi khusus untuk mengidentifikasi dan mencegah penipuan lebih lanjut.

Belakangan tahun itu, orang Amerika menerbitkan laporan mereka sendiri berjudul The BCCI Affair, yang ditulis oleh Senator John Kerry dan Hank Brown. Laporan ini sangat pedas tentang BCCI dan Bank of England, yang kemudian menyebabkan Bank of England menggambarkan kesimpulan Kerry sebagai 'luar biasa' dan 'tidak memiliki dasar faktual'. Laporan itu, bagaimanapun, sama-sama kritis terhadap CIA, Departemen Kehakiman dan regulator AS, mengatakan mereka memiliki informasi tentang BCCI dan tidak menggunakannya dan membuat keputusan yang salah yang ‘memungkinkan BCCI untuk secara diam-diam mengakuisisi bank-bank AS '

Laporan tersebut mengklaim bahwa BCCI telah menyuap para pemimpin dunia dan tokoh politik serta berteman dengan mereka, mendiskreditkan orang-orang yang mengatakan kebenaran, 'terlibat dalam miliaran dolar perdagangan sebagian besar anonim di AS yang mencakup tingkat pencucian uang yang sangat besar' dan tidak melindungi deposan yang tidak bersalah dari praktik buruk bank, yang merupakan hal yang diketahui oleh auditor selama bertahun-tahun.

Keadilan

Deloitte memulai proses pengadilan pada tahun 1993 terhadap Bank of England, menuduh bank 'kecerobohan jahat'. Kemudian, setelah dua tahun, pengadilan Luksemburg memberikan kesepakatan kompensasi yang memulai bola bergulir pada pembayaran besar pertama sejak bank runtuh.

Pada tahun 1997, Abbas Gokal dinyatakan bersalah atas persekongkolan untuk menipu dan mempertanggungjawabkan secara salah dan dihukum 14 tahun penjara. Selain itu, ia didenda £ 2,9 juta untuk dibayarkan dalam dua tahun atau tambahan tiga tahun untuk hukumannya. Dia mengajukan banding ini pada tahun 1999 dan kalah. Dia kemudian dibebaskan pada tahun 2003 oleh Home Office, meskipun dia tidak memenuhi persyaratan denda.

Pada tahun yang sama, Gordon Brown, ketika ia menjadi Kanselir Menteri Keuangan Inggris, mengalihkan pengawasan perbankan dari Bank of England ke Otoritas Jasa Keuangan. Kasus BCCI dianggap berperan dalam hal ini.

Deloitte berhasil memulihkan miliaran pound untuk para kreditor tetapi hanya memulihkan 75% dari kerugian melalui berbagai tindakan hukum. Tindakan Pengadilan Tinggi oleh Deloitte terhadap Bank of England dimulai pada Januari 2004. Dalam hal ini, para likuidator menuduh bahwa Bank of England mengabaikan penipuan, pencucian uang, dan suap di BCCI dan karena itu adalah regulator BCCI pada saat itu, Deloitte mengklaim ganti rugi hingga £ 1 miliar pada kerusakan. Likuidator juga mengklaim bahwa Bank of England bersalah atas kesalahan yang disengaja.

Bank of England menyatakan akan berjuang sampai akhir, meskipun kasus tersebut dapat berakhir dengan biaya £ 100 juta hanya dalam biaya hukum, dan diduga menuduh Deloitte melawan 'klaim hukum yang lemah' dan membuang-buang uang kreditor dalam melakukan hal itu.

Pengacara Deloitte, Gordon Pollack, mengklaim bahwa Bank of England 'menutup mata mereka' terhadap penipuan yang terjadi di BCCI sehingga tidak bisa disalahkan. Dia juga menggambarkan Abedi korup dan telah merancang struktur bank untuk menghindari kontrol, sambil menyarankan dia tidak melihat korupsi dari pejabat Bank of England. Dia juga menyatakan bahwa dengan memberikan BCCI lisensi untuk berdagang di Inggris, ia memiliki kewajiban untuk mengawasinya.

Satu-satunya hal yang diakui Bank of England adalah bisa berbuat lebih banyak untuk mengungkap penipuan. Ia dengan keras menyangkal bahwa ia terlibat atau sengaja gagal campur tangan. Itu menyatakan bahwa itu akan sia-sia untuk menutupi sesuatu, karena pasti muncul setelah BCCI runtuh.

Lebih dari setahun kemudian, persidangan masih berjalan dan kemudian Gubernur Bank of England Mervyn King menyatakan bahwa klaim 'tidak seharusnya diajukan'. Dia juga menyatakan bahwa persidangan dapat merugikan Bank of England dan karena itu pembayar pajak, £ 100 juta jika tidak selesai pada akhir tahun itu.

Akhirnya, pada tanggal 2 November 2005, sebulan setelah Bank of England menolak tawaran untuk menyelesaikan kasus ini, Deloitte menjatuhkan kasus terhadap Bank of England setelah Pengadilan Tinggi mengatakan bahwa bukan demi kepentingan terbaik mereka untuk melanjutkan. Belakangan hakim ketua menyebut gugatan yang gagal itu sebagai 'lelucon'.

Mervyn King berbicara dan mengatakan: "Tidak pernah ada sedikit pun bukti untuk mendukung tuduhan yang memalukan ini, dan kasus ini telah runtuh seperti yang selalu kita harapkan". Dia juga menyatakan bahwa Bank of England akan mencari kompensasi untuk biaya yang dikeluarkan selama persidangan.

Maju cepat hingga 30 Januari 2006 dan Bank of England membuat salah satu klaim terbesar untuk biaya dalam sejarah hukum Inggris, ketika ia meminta £ 80 juta dari Deloitte. Sehari kemudian, seorang hakim setuju bahwa biaya harus diberikan berdasarkan ganti rugi tetapi akan menentukan jumlah di kemudian hari. Lima bulan kemudian, £ 73 juta diberikan kepada Bank of England, yang menyebut ini 'hasil yang sangat baik' dan bahwa itu akan dapat 'menarik garis akhir di bawah kasing'.

File-file itu akhirnya ditutup pada 2012 ketika pertemuan terakhir diadakan di Aula Pusat Westminster dengan 150 kreditor, pengacara untuk kreditor dan Deloitte di mana dijelaskan bahwa pertempuran untuk pemulihan sangat besar dan mendunia. Deloitte mengatakan kepada pertemuan itu bahwa timnya telah mengunjungi gudang-gudang gurun dan mereka hanya diizinkan memeriksa beberapa dokumen di bawah penjagaan bersenjata.

Biasanya, ini akan menjadi akhir dari itu tetapi tampaknya seolah-olah efek setelah kasus BCCI masih dirasakan sampai saat ini. Ketika file ditutup pada 2012, keputusan dibuat untuk meninggalkan kasus terhadap pengusaha Arab Saudi Abdelraouf Hassan Khalil yang dikejar para likuidator sejak awal 90-an. Mereka telah mencoba untuk menegakkan perintah pembayaran sebesar $ 326 juta, namun mereka tidak dapat melewati beberapa hambatan politis dan prosedural.

Ketika tindakan ini akhirnya ditutup pada Juli 2013 oleh Pengadilan Niaga Luxembourg, itu mendorong beberapa kreditor BCCI, termasuk Dr Adil Elias (yang merupakan anggota komite kreditor BCCI di Luxembourg selama 22 tahun), untuk mengkritik keputusan ini. Mereka meminta pengadilan untuk membuka kembali proses untuk memulihkan dana dari Khalil.

Namun, pada bulan Maret 2016, Pengadilan Banding di Luksemburg memutuskan melawan Elias, menyatakan bahwa ia tidak memiliki kedudukan untuk membawa oposisi pihak ketiga, karena dalam kapasitas tersebut, ia adalah pihak dalam perintah penutupan 5 Juli 2013 '. Mereka juga memutuskan melawan kreditor lain karena meskipun mereka adalah kreditor BCCI, terutama di Inggris, mereka bukan kreditor dalam likuidasi Luksemburg dan karena itu mereka tidak memiliki wewenang untuk menentang perintah penutupan di Luksemburg.

Sumber:

https://prezi.com/zffanmyukksl/bcci/

https://www.int-comp.com/ict-views/posts/2016/08/19/the-bcci-scandal/

https://indra5471.wordpress.com/

LIMA LEMBAGA SURVEY

A.      CPI - Corruption Perception Index

        Transparancy International, sebuah Organisasi yang bertujuan melawan korupsi banyak mempublikasikan hasil survey terkait korupsi. Termasuk Corruption Perception Index (Indeks Persepsi Korupsi). Corruption Perception Index (Indeks Persepsi Korupsi) atau disingkat IPK adalah sebuah publikasi tahunan yang mengurutkan negara-negara di dunia bedasarkan persepsi atau anggapan publik terhadap korupsi di jabatan publik dan politik.

• Tujuan Corruption Perception Index (CPI)

Transparancy International mempertemukan bangsa - bangsa dalam suatu koalisi untuk mengakhiri dampak buruk yang dahsyat dari korupsi terhadap manusia di seluruh dunia. Misi Transparancy International adalah menciptakan perubahan menuju dunia yang bebas korupsi. Dengan diluncurkan Corruption Perception Index setiap tahunnya bertujuan untuk selalu mengingatkan bahwa korupsi masih merupakan bahaya besar yang mengancam dunia.

2

• Objek Survey Corruption Perception Index (CPI)

Objek Survey Corruption Perception Index (CPI) adalah pegawai negeri sipil dan aparat kepolisian yang berada di negara yang di survey.

• Hasil survey tahun terakhir

• Pendapat atau ulasan mengenai hasil survey tersebut

Hasil survey CPI pada tahun 2019 adalah Indonesia berada di peringkat 85 dengan skor 40. Jika dibandingkan dengan tahun sebelumnya yaitu tahun 2018, Indonesia mengalami kenaikan peringkat yaitu dari sebelumnya peringkat 89 dengan skor 38. Hal ini menunjukkan bahwa bukti langkah Indonesia untuk memberantas korupsi cukup berpengaruh.

B.      GCB – Global Corruption Barometer

        Global Corruption Barometer adalah salah satu publikasi utama Transparancy International yang mempertemukan para pakar dari seluruh dunia untuk membahas dan menganalisis korupsi di sector tertentu.

• Tujuan Global Corruption Barometer

Global Corruption Barometer bertujuan sebagai potret kinerja pemberantasan korupsi berdasarkan persepsi dan pengalaman masyarakat di masing – masing negara.

• Objek Survey Global Corruption Barometer

Survey dilakukan kepada hampir 22.000 responden rumah tangga (>18 tahun) di Negara Asia Pasifik. Di Indonesia, survey dilakukan terhadap 1000 responden yang tersebar secara proporsional di 31 provinsi.
 

•  Hasil survey tahun terakhir

Hasil GCB menunjukkan anggota legislatif di seluruh Asia Pasifik perlu memperjuangkan keberpihakan terhadap whistleblower; Pemerintah harus menepati janji untuk memberantas korupsi, termasuk komitmen untuk memuhi Sustainable Develpoment Goals/Tujuan Pembangunan Berkelanjutan. Hasil GCB juga memeberikan gambaran bahwa korupsi masih terjadi dalam sektor layanan publik yang diselenggarakan negara. Ketika berinteraksi dengan layanan publik, lebih dari sepertiga masyarakat harus membayar suap.

• Pendapat atau ulasan mengenai hasil survey tersebut

Pemerintah harus lebih serius membangun tata kelola yang tidak rentan korupsi, serta memastikan masyarakt dapat aktif mengawasi.

C.      BPI – Bribe Payer Index

Bribe Payer Index merupakan hasil survey yang dilakukan secara berkala oleh Transparancy International.

• Tujuan Bribe Payer Index

Hasil survei yang dilakukan secara berkala oleh Transparancy International untuk memotret praktik suap yang dilakukan pelaku usaha terhadap penyelenggara negara diluar negara domisili kelompok usaha tersebut.

•  Objek Survey Bribe Payer Index

Objek Survey Bribe Payer Index adalah responden dari pelaku bisnis dari 28 negara yang kumulatif bereperan signifikan terhadap perekonomian Negara, dengan total rasio foreign direct investment dan ekspor global sebesar 78 persen.

• Hasil survey tahun terakhir

Hasilnya survey nya menempatkan Indonesia sebagai peringkat keempat terbawah Negara yang paling banyak melakukan suap dalam transaksi bisnis di luar negeri.

•  Pendapat atau ulasan mengenai hasil survey tersebut

Korupsi dilaporkan menjadi faktor yang paling menghambat penyelenggaraan bisnis di Indonesia.

D.      PERC – Political and Economic Risk Consultancy

Political and Economic Risk Consultancy, Ltd. (PERC) melakukan kajian untuk menilai resiko politik dan ekonomi suatu negara.

• Tujuan Political and Economic Risk Consultancy

Laporan ini bertujuan untuk memberikan ikhtisar tren korupsi di Asia dan analisis terperinci tentang situasi korupsi di masing-masing negara.

•  Objek Political and Economic Risk Consultancy

Objek Political and Economic Risk Consultancy adalah Aktual dari jenis analisis, penelitian, dan layanan lain yang disediakan PERC.

• Hasil survey tahun terakhir

• Pendapatan atau ulasan atas hasil survey tersebut

Dalam persepsi tentang korupsi di Indonesia memiliki korupsi yang cukup sedikit yaitu 7,57 yang kemudian dilanjutkan oleh Vietnam dan Cambonia dengan score paling tinggi yang artinya Indonesia kita korupsi memang sangat sering terjadi hingga saat ini.

E.       GCI – Global Competitiveness Index

The global Competitiveness Report mengelompokan perkembangan ekonomi suatu negara kedalam tiga tahap. Tahap 1 disebut factor driven. Tahap 2 disebut efficincy driven. Dan tahap 3 disebut innovation driven. Ada negara-negara yang sedang dalam peralihan, misalnya dari tahap 1 ke 2 atau dari tahap 2 ke 3.

• Tujuan The global Competitiveness Report

Laporan ini menyoal kemampuan Negara – Negara untuk menyediakan kemakmuran tingkat tinggi bagi warga negaranya. Hal ini tergantung dari seberapa produktif sebuah Negara menggunakan sumber daya yang tersedia.

•  Objek The global Competitiveness Report

Objek The global Competitiveness Report adalah institusi, infrastruktur, makroekonomi, kesehatan, pendidikan dll.

• Hasil survey tahun terakhir

•  Pendapatan atau ulasan atas hasil survey tersebut

Untuk hasil ini pada tahun 2017 – 2018 Indonesia berada di posisi tengah. Budaya bisnis Indonesia cukup dinamis, dan sistem keuangan juga stabil.

SUMBER :

https://riset.ti.or.id/global-corruption-barometer-2017/

https://www.google.com/amp/s/amp.kompas.com/nasional/read/2011/11/03/23290798/Indonesia.Hampir.Jadi.Negara.dengan.Suap.Terbanyak

perpustakaan.bappenafiles.go.id/lontar/file?file=digital/blob/F2529/Survei%20PERC.htm

SKANDAL CESSIE BANK BALI

Skandal Cessie Bank Bali terjadi pada saat krisis moneter tahun 1997-1998. Skandal ini menyangkut sejumlah nama besar,  mulai Gubernur Bank Indonesia, sejumlah pejabat negara, tokoh partai Golkar seperti Setya Novanto, bahkan menyerempet nama Presiden RI ketiga, BJ Habibie. Bahkan  dalam kasus ini, Rudy Ramli – Direktur Utama Bank Bali yang juga  anak kandung Djaya Ramli, pendiri Bank Bali – menjadi tersangka.

Skandal ini bermula saat Direktur Utama Bank Bali kala itu, Rudy Ramli kesulitan menagih piutangnya yang tertanam di brankas Bank Dagang Nasional Indonesia (BDNI), Bank Umum Nasional (BUM), dan Bank Tiara pada 1997. Total piutang Bank Bali di tiga bank itu sekitar Rp 3 triliun. Hingga ketiga bank itu masuk perawatan Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN), tagihan tersebut tak kunjung cair. Di tengah keputusasaannya, akhirnya Rudy Ramli menjalin kerja sama dengan PT Era Giat Prima (EGP). di mana Djoko Tjandra duduk selaku direktur dan Setya Novanto yang saat itu Bendahara Partai Golkar menjabat direktur utamanya. Januari 1999, antara Rudy Ramli dan Era Giat menandatangani perjanjian pengalihan hak tagih. Disebutkan, Era Giat bakal menerima fee yang besarnya setengah dari duit yang dapat ditagih. Setelah penanda tanganan tersebut Bank Indonesia (BI) dan BPPN akhirnya setuju mengucurkan uang Bank Bali itu. Jumlahnya Rp 905 miliar. Namun Bank Bali hanya mendapat Rp 359 miliar. Sisanya, sekitar 60% atau Rp 546 miliar, masuk rekening Era Giat.

Konon, kekuatan politik turut andil mengegolkan proyek ini. Saat itu sejumlah tokoh Golkar disebut-sebut terlibat untuk ”membolak-balik” aturan dengan tujuan proyek pengucuran duit itu berhasil. Isu ini terus menggelinding bak bola liar, setelah pakar hukum perbankan Pradjoto angkat bicara. Pradjoto mencium skandal cessie ini berkaitan erat dengan pengumpulan dana untuk memajukan Habibie ke kursi presiden. Kejanggalan tampak dari total fee yang diterima Era Giat. Perlahan-lahan, kejanggalan itu mulai terkuak. Cessie itu, misalnya, tak diketahui BPPN, padahal saat diteken, BDNI sudah masuk perawatan BPPN. Cessie itu juga tak dilaporkan ke Bapepam dan PT BEJ, padahal Bank Bali sudah masuk bursa. Selain itu, penagihan kepada BPPN ternyata tetap dilakukan Bank Bali, bukan Era Giat. Ketua BPPN saat itu, Glenn M.S. Yusuf sadar akan kejanggalan cessie Bank Bali dan kemudian membatalkan perjanjian cessie.

Mulai saat itulah, genderang perang  ditabuh Setya novanto lalu menggugat BPPN ke Pengadilan Tata Usaha Negara (PTUN) dan menang. Walau tetap menang di tingkat banding, Mahkamah Agung (MA), melalui putusan kasasinya pada November 2004, memenangkan BPPN. Tak cukup di situ, Era Giat  juga membawa kasus ini ke ranah perdata dengan menggugat Bank Bali dan BI agar mencairkan dana Rp 546 miliar. Pengadilan, pada April 2000, memutuskan Era Giat berhak atas dana lebih dari setengah triliun rupiah itu. Kasus ini terus bergulir ke tingkat selanjutnya. Melalui putusan kasasinya, Mahkamah Agung memutuskan duit itu milik Bank Bali. Di tingkat peninjauan kembali, putusan itu tetap sama: duit itu hak Bank Bali. Di saat bersamaan, Kejagung mengambil alih kasus ini dan menetapkan sejumlah tersangka, antara lain Djoko Tjandra, Syahril Sabirin (Gubernur BI), Pande Lubis (Wakil Kepala BPPN), Rudy Ramli, hingga Tanri Abeng (Menteri Pendayagunaan BUMN). Mereka dituding telah melakukan korupsi yang merugikan kantong negara. Kejaksaan menyita dana Rp 546 miliar itu dan menitipkan ke rekening penampungan (escrow account) di Bank Bali.

Dari kesekian banyak tersangka, akhirnya hanya tiga orang yang diadili yaitu; Djoko Tjandra, Syahril, dan Pande Lubis. Pande Lubis dihukum empat tahun penjara atas putusan MA tahun 2004. Adapun Syahril Sabirin, kendati pengadilan negeri menjatuhkan vonis penjara tiga tahun, belakangan hakim pengadilan banding dan hakim kasasi menganulir putusan itu. Yang kontroversial adalah Djoko. Selain hanya dituntut ringan, hanya sebelas bulan, Pengadilan Negeri Jakarta Selatan kemudian memutusnya bebas. Di tingkat kasasi, lagi-lagi  Djoko  dinyatakan bebas. Satu-satunya hakim kasasi yang saat itu melakukan dissenting opinion atas putusan Djoko adalah Hakim Agung Artijo Alkostar. Kejaksaan tak menyerah dengan mengajukan upaya hukum luar biasa, yakni melalui mekanisme peninjauan kembali (PK). Hasilnya memang tak sia-sia. MA akhirnya memutuskan Djoko dan Sjahril Sabirin bersalah dan menghukum keduanya dua tahun penjara.

Yang luput dari jeratan hukum (sempat jadi tersangka) :
• Setya Novanto, Direktur PT Era Giat Prima
• Tanri Abeng, mantan Menteri Pendayagunaan BUMN
• Erman Munzir, Pejabat Bank Indonesia

Dibebaskan lewat putusan sela PN Selatan :
• Rudi Ramli, mantan Direktur Utama Bank Bali
• Firman Soetjahja, mantan anggota direksi Bank Bali
• Rusli Suryadi, mantan anggota direksi Bank Bali

Yang sempat terseret :
• Marimutu Manimaren (saat itu Bendahara Golkar)
• Glenn Yusuf (saat itu Ketua BPPN)
• Farid Harianto (saat itu Wakil Ketua BPPN)
• Bambang Subianto (saat itu Menteri Keuangan)
• J.B. Sumarlin (mantan Menteri Keuangan)
• A.A. Baramuli (saat itu tokoh Golkar)

Pendapat saya mengenai skandal Cessie Bank Bali adalah akuntansi forensik sangat membantu dalam membongkar fraud yang terjadi pada Bank Bali. Kantor Akuntan Besar dunia (The Big Four) Pricewaterhouse Coopers (PwC) adalah KAP yang berhasil membongkar fraud tersebut. Dengan adanya akuntansi forensik, kita dapat menggunakan keahlian di bidang audit dan akuntansi yang dipadu dengan kemampuan investigatif untuk dapat memecahkan suatu masalah/sengketa keuangan atau dugaan fraud yang pada akhirnya akan diputuskan oleh pengadilan/ arbitrase/ tempat penyelesaian perkara lainnya.

Sumber:
https://lipsus.kontan.co.id/v2/perbankan/read/325/Skandal-Bank-Bali-kongkalingkong-berbau-politik
https://m.detik.com/news/berita/d-1149511/lika-liku-joko-tjandra-dan-kasus-cessie-bank-bali
https://imagama.feb.ugm.ac.id/2014/03/19/akuntansi-forensik/

Perencanaan Sumber Daya Manusia (Human Resources Planning/HRP)

Perencanaan Sumber Daya Manusia (Human Resources Planning/HRP)
Human resource planning adalah proses perencanaan yang membantu perusahaan untuk merekrut, memelihara, dan mengoptimalisasi penugasan orang-orang yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan bisnis. Selain itu, dengan melakukan perencanaan ini, para pegawai juga dapat menyikapi berbagai perubahan pada lingkungan luar (perusahaan).
Melansir dari Smartsheet, dinyatakan bahwa perusahaan-perusahaan yang cerdas bisa mengatasi sumber daya manusia (human capital) dengan baik dengan cara menerapkan sebuah rencana sumber daya manusia taktis (tactical human resource plan) yang terhubung langsung dengan strategi-strategi organisasi dan sumber daya manusia.

Pentingnya Human Resource Planning
Perusahaan-perusahaan di dunia harus beradaptasi dengan semakin pendeknya siklus desain bisnis dan produk yang diakibatkan oleh cepatnya perubahan teknologi, inovasi produk yang terus menerus terjadi, globalisasi ekonomi, dan juga pergeseran budaya serta generasinya. Begitu pula dengan Anda dan perusahaan Anda.
Dilansir dari Smartsheet dan Chorn,com, human resource planning itu penting untuk:
• Mengantisipasi kebutuhan dalam pasar tenaga kerja yang berubah;
• Memberdayakan perusahaan yang masih dalam (fase) kecil dan menengah;
• Meningkatkan operasi perusahaan;
• Mengatasi risiko makro yang merujuk pada pendekatan sistematis HRP;
• Menghadapi kekurangan pegawai (talent) dan perubahan demografis dunia;
• Menghadapi perubahan teknologi dan adanya generasi baru;
• Mengatasi perubahan dalam organisasi perusahaan; dan
• Mengatasi perubahan di (legislatif) pemerintahan.

7 Langkah Human Resource Planning
Setelah Anda mengetahui apa saja manfaat penting dari perencanaan HRP, kini sudah saatnya Anda serta perusahaan Anda mulai merencanakan human resource planning untuk perusahaan Anda sendiri. Perencanaan tersebut terdiri dari tujuh langkah, antara lain:
1. Analisa Tujuan
Visi perusahaan adalah hal yang utama untuk menjadi fondasi pembuatan HRP. Tim dalam departemen sumber daya manusia (human resource department) harus bekerja sama dengan para manajer atas agar mendapat pemahaman yang matang perihal tujuan utama perusahaan. Barulah kemudian mereka fokus untuk mendapatkan talent yang dibutuhkan untuk menggapai goal perusahaan itu.
2. Inventarisasi sumber daya manusia terkini
Lakukan inventarisasi sumber daya manusia yang kini ada dalam perusahaan, mulai dari jumlahnya, skill atau keahlian, kinerja, serta potensi mereka. Informasi-informasi semacam ini biasanya sudah terdokumentasikan dalam sistem HRIS (human resource information storage) yang perusahaan punya. Perhatikan apakah  distribusi pegawai dengan posisi kerja sudah terlaksana baik.
3. Prediksi kebutuhan di masa yang akan datang
Ketika proses inventarisasi sudah dilakukan, cari tahu apakah terdapat kekurangan atau kelebihan dalam distribusi pegawai dan posisi kerja yang sekarang. Kemudian prediksi kebutuhan pegawai di masa yang akan datang, baik dalam hal jumlah/kuantitas maupun kualitas. Penggunaan matriks SWOT (strength, weakness, opportunities, threats) akan sangat berguna dalam langkah prediksi ini.
4. Estimasi adanya gap
Setelah mengetahui berapa jumlah sumber daya manusia yang sudah ada dengan prediksi kebutuhan sumber daya manusia di masa yang akan datang, maka bisa diketahui apakah ada perbedaan (gap) antara sumber daya manusia yang sudah ada dengan kebutuhan di masa yang akan datang, bisa jadi defisit atau surplus.
Atau malah kebutuhan tersebut sudah terpenuhi karena tidak ada perbedaan (gap). Lakukan pelatihan pegawai jika secara kualitas masih ada gap antara sumber daya yang telah dimiliki dengan kebutuhan kedepannya.
5. Formulasikan rencana
Tahapan ini didasarkan dari hasil identifikasi gap sumber daya, entah itu surplus atau defisit. Jika terdapat defisit, sebaiknya tentukan untuk merencanakan proses rekrutmen, pelatihan, atau transisi. Namun, jika terdapat surplus sebaiknya tentukan untuk merencanakan proses pelatihan, transisi, proses pensiun sukarela, ataupun penugasan ulang.
6. Penerapan rencana
Tahapan ini sederhananya yakni menjalankan rencana yang sudah diformulasikan, entah itu rekrutmen pegawai baru, pelatihan pegawai, transisi posisi kerja pegawai, proses pensiun sukarela, maupun penugasan ulang.
7. Monitor, kontrol dan feedback
Di tahap ini Anda dan perusahaan Anda wajib untuk melakukan pemantauan (monitoring), mengontrol, serta mengumpulkan berbagai feedback terkait sumber daya manusia dalam perusahaan. Perlu diingat bahwa proses prediksi (forecasting) sumber daya manusia adalah proses yang terus menerus dijalankan, oleh karena itu monitoring, controlling, serta pengumpulan feedback harus selalu berjalan pula.

Berikut ini adalah perencanaan sumber daya manusia di PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.
Perusahaan Perseroan (Persero) PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (“Telkom”, ”Perseroan”, “Perusahaan”, atau “Kami”) merupakan BUMN yang bergerak di bidang jasa layanan telekomunikasi dan jaringan di wilayah Indonesia dan karenanya tunduk pada hukum dan peraturan yang berlaku di negara ini. Dengan statusnya sebagai perusahaan milik negara yang sahamnya diperdagangkan di bursa saham, pemegang saham mayoritas Perusahaan adalah Pemerintah Republik Indonesia sedangkan sisanya dikuasai oleh publik.
Perencanaan SDM pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk
Perencanaan sumber daya manusia dicirikan oleh suatu keterkaitan utama antara perencanaan strategis dan manajemen sumber daya manusia. Perencanaan SDM merupakan proses pengambilan keputusan dalam menyewa dan menempatkan staf dalam perusahaan. Keduanya melibatkan rancangan kerja, rekrutmen, skrining, kompensasi, pelatihan, promosi dan kebijakan pekerjaan.
Peramalan Kebutuhan SDM pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Kebutuhan atau permintaan SDM dimasa yang akan datang merupakan titik utama kegiatan perencanaan SDM. Hampir semua organisasi harus membuat prediksi atau perkiraan kebutuhan SDM nya dimasa datang. Untuk itu perlu identifikasi berbagai tantangan yang mempengaruhi kebutuhan SDM tersebut.
Dalam meramalkan kebutuhan SDM dapat dilakukan dengan:
• Metode Matematis: analisis regresi, model simulasi, faktor produktivitas, rasio kepegawaian.
• Metode Penilaian: perkiraan, aturan umum, thnik delphi, kelompok nominal.

Adapun hal yang perlu diperhatikan dalam peramalan kebutuhan SDM adalah:
a.    Kondisi Eksternal yang meliputi:  Ekonomi dan Sosial Politik, Undang-undang dan Peraturan Pemerintah, Masyarakat, Angkatan Kerja dan Perkembangan Teknologi.
b.    Persyaratan SDM di masa mendatang: Penentuan persyaratan SDM yang dibutuhkan dimasa mendatang selain dipengaruhi oleh faktor eksternal, juga ditentukan oleh: Organisasi dan Rancangan Pekerjaan, Perencanaan dan Anggaran, Kebijaksanaan Manajemen dan Filosofi Organisasi, Sistem dan Teknologi dalam Organisasi, Tujuan dan Rencana Organisasi, Persyaratan SDM yang dibutuhkan di masa mendatang berpengaruh langsung pada prakiraan kebutuhan (jumlah dan jenis) SDM di masa mendatang.
c.    Ketersediaan SDM di masa mendatang yang dapat diprediksi melalui: Inventarisasi bakat yang ada saat ini, Prakiraan pengurangan pegawai, Prakiraan perpindahan dan pengembangan, Pengaruh pasca program SDM.
d.   Prakiraan kebutuhan SDM: dari faktor-faktor di atas, kebutuhan SDM di masa mendatang dapat di prediksi. Yang perlu di ingat dalam melaksanakan prakiraan kebutuhan SDM adalah, kebutuhan tersebut harus dibedakan: Apakah kebutuhan tersebut bersifat segera atau untuk waktu yang cukup lama. Di samping itu juga perlu dipertimbangkan tingkah upah eksternal, ada tidaknya penurunan jumlah pegawai atau realokasi pegawai, perbaikan dan pengembangan pegawai.
Dalam penghitungan pegawai ini juga digunakan metode rasio. Metode ini menggunakan jumlah tempat tidur sebagai denominator personal yang diperlukan. Metode ini paling sering digunakan karena sederhana dan mudah. Metode ini hanya mengetahui jumlah personal secara total tetapi tidak bisa mengetahui produktivitas SDM  PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk dan kapan personal tersebut dibutuhkan oleh setiap unit atau bagian tertentu yang membutuhkan. Bisa digunakan bila : kemampuan dan sumber daya untuk perencanaan personal terbatas, jenis, tipe dan volume pelayanan kesehatan relatif stabil.

Sumber :
https://www.karyaone.co.id/blog/human-resource-planning/
http://apasihmaumu.blogspot.com/2014/01/studi-kasus-human-resources-planning.html?m=1

1. Pengertian Job Analysis

• Analisis Jabatan atau Job Analysis ini adalah sebuah proses untuk mengidentifikasikan dan menentukan secara rinci tugas dan persyaratan pekerjaan tertentu serta kepentingan yang berkaitan dengan tugas-tugas pada jabatan atau pekerjaan tertentu.

• Analisis Jabatan menurut Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor 49 Tahun 2004 tentang Ketentuan Struktur dan Skala Upah adalah proses metoda secara sistimatis untuk memperoleh data jabatan, mengolahnya menjadi informasi jabatan yang dipergunakan untuk berbagai kepentingan program kelembagaan, ketatalaksanaan dan Manajemen Sumber Daya Manusia.

• Job Analysis ( analisis jabatan/pekerjaan) adalah sesuatu kegiatan pengumpulan informasi ataupun data yang menyangkut tentang jabatan atau pekerjaan untuk menetapkan uraian jabatan pekerjaan dan persyaratan jabatan atau suatu pekerjaan.

• Job analysis merupakan merupakan sebuah proses yang sistematis dari penghimpunan informasi dari tugas, kewajiban dan tanggung jawab dari  pekerjaan tertentu.

• analisis pekerjaan adalah kegiatan mengumpulkan data yang dilakukan dengan cara menghimpun serta mengolah data dan kemudian menyajikan hasil berupa informasi secara sistematis, tepat, dan jelas untuk keperluan pengelolaan pekerjaan, tenaga kerja, dan teknologi dalam organisasi.

2. Pengertian Human Resources Planning

• Human resource planning adalah proses perencanaan yang membantu perusahaan untuk merekrut, memelihara, dan mengoptimalisasi penugasan orang-orang yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan tujuan bisnis. 
• Human Resources Planning merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut. 
• Human Resource Planning (HRP atau HR Planning) atau yang biasa disebut dalam bahasa Indonesia dengan sebutan Perencanaan SDM, adalah suatu perencanaan strategis untuk mendapatkan dan memelihara kualifikasi sumber daya manusia yang diperlukan
• Mondy & Noe (1995) mendefinisikan Perencanan SDM sebagai proses yang secara sistematis mengkaji keadaan sumberdaya manusia untuk memastikan bahwa jumlah dan kualitas dengan ketrampilan yang tepat, akan tersedia pada saat mereka dibutuhkan.
• Eric Vetter dalam Jackson & Schuler (1990) dan Schuler & Walker (1990) mendefinisikan Perencanaan sumber daya manusia (HR Planning) sebagai; proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa depan.

3. Pengertian Job Description

• Job Description ( uraian jabatan ) menurut Siswanto ( 2002:128 ) adalah rincian pekerjaan yang berisi informasi menyeluruh tentang tugas/kewajiban, tanggung jawab, dan kondisi-kondisi yang diperlukan apabila pekerjaan tersebut dikerjakan.
• Job description, yaitu untuk mengidentifikasikan pekerjaan, riwayat pekerjaan, kewajiban-kewajiban pekerjaan, dan pertanggung jawaban, serta untuk mengetahui spesifikasi pekerjaan atau informasi mengenai standar pekerjaan.
• Job description atau uraian jabatan atau gambaran tugas adalah suatu pernyataan tertulis yang berisi tujuan dari dibentuknya suatu jabatan/tugas.
• Menurut Stone, 2005 Job description (deskripsi pekerjaan) atau deskripsi posisi adalah pernyataan tertulis yang menjelaskan mengapa pekerjaan ada, apa yang dilakukan pemegang pekerjaan sebenarnya, bagaimana mereka melakukannya dan dalam kondisi apa pekerjaan itu dilakukan.

4. Pengertian Job Spesification

• Job Spesification ( Spesifikasi jabatan ) menurut Nitisemito (1980:26) merupakan suatu informasi tentang syarat – syarat yang diperlukan bagi setiap karyawan agar dapat memangku suatu jabatan dengan baik.
• Job Spesification (Jobspek) atau spesifikasi jabatan adalah suatu uraian tertulis tentang tentang latar belakang pendidikan, pengalaman, kemampuan dan kompetensi atau hal-hal lain yang berhubungan dengan pekerjaan yang harus dimiliki sebelum mengisi pemegang jabatan/job tertentu sehingga dapat berfungsi dengan efektif sehingga Job specification ini biasanya disebut juga dengan Hiring Spesification dan biasanya dijadikan informasi dasar untuk memulai proses rekrutmen, seleksi dan penempatan.
• Spesifikasi pekerjaan (job spesification) merupakan uraian persyaratan kualitas minimum orang yang bisa diterima agar dapat menjalankan satu jabatan dengan baik dan kompeten.” (Hasibuan,2010)
• Spesifikasi Jabatan (Job Specification) atau juga dikenal dengan spesifikasi karyawan adalah pernyataan tertulis tentang kualifikasi pendidikan, tingkat pengalaman, kualitas khusus, keterampilan fisik, emosional, teknis dan kemampuan komunikasi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dan tanggung jawab yang terlibat dalam pekerjaan. 

5. Pengertian Job Design

• Job Design adalah sebuah disiplin ilmu yang menggunakan pendekatan untuk memberi pengetahuan mengenai prinsip dan prosedur yang harus dilaksanakan dalam upaya untuk memahami hal-hal yang berhubungan dengan efektivitas dan efisiensi bekerja, fungsinya adalah untuk membangkitkan minat pekerja. Hal ini diaplikasikan untuk mengatur komponen-komponen kerja yang terlibat dalam sebuah sistem kerja
• Desain pekerjaan atau job design merupakan salah satu faktor pendorong keberhasilan produktivitas organisasi dan merupakan faktor penting dalam manajemen terutama manajemen operasi karena selain berhubungan dengan produktivitas juga menyangkut tenaga kerja yang akan melaksanakan kegiatan operasi perusahaan.
• Job Design adalah suatu usaha pengelolaan sumber daya manusia untuk mengurangi ketidakpuasan dan keluhan dari pekerja karena pengelolaan pekerjaan yang kurang baik dengan melakukan pelebaran atau pemfokusan deskripsi pekerjaan sehingga produktivitas bisa lebih meningkat. (businessdictionary.com, 2015)
• Desain pekerjaan merupakan fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang karyawan secara organisasional.

Sumber:

https://ilmumanajemenindustri.com/pengertian-analisis-jabatan-job-analysis-tujuan-analisis-jabatan/

https://www.karyaone.co.id/blog/human-resource-planning/

https://www.linovhr.com/pengertian-job-description-job-spesification-adalah/amp/

http://seputarberitapendidikan.blogspot.com/2014/05/pengertian-job-spesification-beserta.html?m=1

http://sdmberkualitas.blogspot.com/2016/10/desain-pekerjaan-job-design.html?m=1

Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia

A. Pengertian Manajemen
          Di bawah ini merupakan 5 definisi manajemen yang dikemukakan oleh para ahli dalam ilmu manajemen:

• Mary Parker Follet,manajemen adalah seni menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini berarti bahwa seorang manajer bertugas mengatur dan mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi.
• Ricky W. Griffin, manajemen adalah sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran secara efektif dan efisien.
• Henry Fayol, manajemen adalah ilmu yang mengandung gagasan atau ide 5 fungsi utama yaitu merancang, memerintah, mengorganisir, mengendalikan dan mengkoordinasi.
• George R. Terry, manajemen adalah proses yang khas yang terdiri dari tindakan-tindakan: perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengawasan yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan sumber daya manusia serta sumber-sumber lain.
• Eiji Ogawa, manajemen adalah perencanaan, pengimplementasian, serta pengendalian dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh setiap perusahaan atau organisasi dengan menetapkan setiap sasaran yang disempurnakan sesuai dengan kondisi (fleksibel).

          Jika disimpulkan dari berbagai definisi manajemen di atas, definisi manajemen secara umum adalah proses merencanakan, mengorganisasi, mengarahkan, dan mengendalikan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien dengan menggunakan sumber daya organisasi.

B. Fungsi-Fungsi Manajemen

          Manajemen memiliki 4 fungsi utama yaitu perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengarahan (actuating), dan pengawasan (controlling).

1. Perencanaan (Planning)

Perencanaan berarti kegiatan menetapkan tujuan organisasi dan memilih cara yang terbaik untuk mencapai tujuan tersebut. Langkah pertama, rencana ditetapkan untuk organisasi secara keseluruhan. Kemudian, rencana yang lebih detail untuk masing-masing bagian atau divisi ditetapkan. Dengan cara semacam itu, organisasi mempunyai perencanaan yang konsisten secara keseluruhan.

Beberapa manfaat perencanaan adalah mengarahkan kegiatan organisasi yang meliputi penggunaan sumber daya dan penggunaannya untuk mencapai tujuan organisasi,  memantapkan konsistensi kegiatan anggota organisasi agar sesuai dengan tujuan organisasi, dan memonitor kemajuan organisasi.

Jika organisasi berjalan menyimpang dari tujuan yang telah ditetapkan, dapat dilakukan perbaikan.

2. Pengorganisasian (Organizing)

Pengorganisasian dapat diartikan sebagai kegiatan mengkoordinasi sumber daya, tugas, dan otoritas diantara anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan cara yang efisien dan efektif.

3. Pengarahan (Actuating)

Manajer perlu mengarahkan mereka dengan cara memberi pengarahan (directing), memengaruhi orang lain (influencing), dan memotivasi orang tersebut untuk bekerja (motivating). Pengarahan sering dikatakan sebagai kegiatan manajemen yang paling menantang dan paling krusial karena langsung berhadapan dengan manusia.

4. Pengendalian (Controlling)

Tahap terakhir proses manajemen adalah pengendalian. Pengendalian bertujuan melihat apakah kegiatan organisasi sesuai dengan rencana atau tidak.

Fungsi pengendalian meliputi 4 kegiatan, yaitu:

1. Menentukan standar prestasi
2. Mengukur prestasi yang telah dicapai selama ini
3. Membandingkan prestasi yang telah dicapai dengan standar prestasi
4. Melakukan perbaikan jika ada penyimpangan dari standar prestasi yang telah ditentukan.

C. Pengertian Sumber Daya Manusia

          Terdapat banyak definisi sumber daya manusia dari para ahli, berikut merupakan beberapa di antaranya:

• Straub dan Attner (1985:136), Manusia merupakan sumber daya yang paling penting dari sebuah organisasi. Manusia memberikan bakat, keahlian, pengetahuan, dan pengalaman untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
• Schermerhorn (1996:4), Sumber daya manusia adalah orang, individu-individu, dan kelompok-kelompok yang membantu organisasi menghasilkan barang-barang atau jasa-jasa.
• Nawawi (2001:37), Sumber daya manusia adalah orang-orang yang bekerja dan berfungsi sebagai aset organisasi atau perusahaan yang dapat dihitung jumlahnya (kuantitatif). 

          Secara luas, sumber daya manusia didefinisikan para ahli sebagai orang (individu atau kelompok) yang bekerja bagi perusahaan demi mencapai tujuan-tujuan organisasi atau perusahaan.

D. Fungsi-Fungsi Operasional Sumber Daya Manusia

1. Pengadaan (procrutment) adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
2. Pengembangan (development) adalan proses peningkatan ketrampilan teknis, teoristik, konseptual dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.
3. Kompensasi (conpesation) adalan pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung (inderct), uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikannya kepada perusahaan.
4. Pengintegrasian (integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan.
5. Pemeliharaan ( maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan, agar mereka bekerja sama sampai pension.
6. Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk menaati peraturan-peraturan perusahaan dan norma-norma social.
7. Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahan.

E. Variabel-Variabel Lain yang Mempengaruhi Keberhasilan Organisasi

1. Karakteristik individu

    Karakter individu terdiri atas jenis kelamin, tingkat pendidikan, umur, masa kerja, status perkawinan, jumlah tanggungan, dan posisi, peneliti peneliti dalam bidang manajemen SDM  dan perilaku organisasi banyak melakukan penelitian tentang hubungan  karakteristik individu dengan sikap dan perilaku karyawan (panggabean,2001;2002)

2. Karekteristik organisasi

     Karakteristik organisasi meliputi kompleksitas, formalisasi ,dan sentralisasi kompleksitas mencerminkan jumlah unit yang ada dalam organisasi formalisasi merujuk kepada banyaknya pelaksanaan tugas yang bersandarkan kepada peraturan , sedangkan sentralisasi  di definisikan sebagai  siapa yang dapat mengambil keputusan (pemimpin atau pelaksana) sentralisasi ada jika keputusan di tangan pemimpin, sebaliknya akan di katakana ada desentralisasi jika jawaban tentang apa, bagaimana, kapan, dan dengan siapa pekerjaan akan dilaksanakan diputuskan oleh pelaksana semakin banyak pertanyaan itu dapat di jawab sendiri oleh pelaksana maka semakin dapat dikatakan ada desentralisasi, bagaiman pengaruh karakteristik organisasi terhadap sikap dan perilaku karyawan banyak di lakukan oleh para peneliti di bidang teori organisasi dan perilaku organisasi (Melcher 1976)

3. Karakteristik pekerjaan

    Karakteristik pekerjaan terdiri atas keanekaragaman tugas, identitas tugas, keberartian tugas,otonomi dan umpan balik  berbagai penelitian dalam bidang manajemen SDM dan perilaku organisasi banyak meneliti  hubungan antara karakteristik tugas dan perilaku berikut di bahas pengertian dari masing masing konsep

• Keanekaragaman tugas

Merujuk kepada adanya kemungkinan bagi karyawan untuk melaksanakan kegiatan , prosedur, dan bahkan peralatan yang berbeda pekerjaan yang beraneka ragam biasanya di pandang sebagai pekerjaan yang menantang  karena mereka menggunakan keterampilan yang mereka milik.

• Identitas tugas

Memungkinkan karyawan mengerjakan sebuah pekerjaan secara menyeluruh sanagt terspesialisasi cenderung menciptakan tugas yang rutin  dan mengakibatkan seseorang hanya mengerjakan satu bagian saja dari keseluruhan pekerjaan , hal ini menimbulkan adanya perasaan tidak melakukan apa apa oleh karena itu  dengan memperluas tugas tugas yang dapat meningkatkan perasaan mangerjakan seluruh pekerjaan berarti meningkatkan identitas tugas.

• Keberartian tugas

Merujuk kepada besarnya pengaruh dari pekerjaan yang di lakukan seseorang terhadap pekerjaan orang lain. Sangat penting bagi seseorang untuk mempunyai perasaan melakukan pekerjaan yang sangat berarti bagi perusahaan maupun masyarakat untuk itu adalah penting apabila pemimpin memberitahukan di depan orang lain bahwa pekerjaannya sangat berarti bagi perusahaan.

• Otonomi

Merujuk kepada adanya ide bahwa karyawan  dapat mengendalikan sendiri tugas tugasnya hal ini penting untuk menimbulkan rasa tanggung jawab .cara yang umum di pakai adalah melalui manajemen berdasarkan sasaran.karena dengan cara ini karyawan memiliki kesempatan untuk menentukan sendiri tujuan pribadi dan tujaun kerjanya.

• Umpan balik

Merujuk kepada informasi yang diterima oleh pekerja tentang seberapa baiknya ia melaksanakan tugasnya . penelitian tentang hubungan karakteristik pekerjaan dengan sikap dan perilaku organisasi banyak dilakukan oleh peneliti di bidang MSDM dan perilaku organisasi

F. Sikap Kerja

          Menurut pengertian dari Agus Maulana, sikap kerja karyawan adalah cara kerja karyawan didalam mengkomunikasikan suasana karyawan kepada pimpinan ataupun perusahaan. Karyawan merasakan adanya kesenangan yang mendalam terhadap pekerjaan yang dilakukan. Loyal adalah patuh, setia (Wjs. Poerwadarminta, 2002:609). Dari pengertian diatas, kesimpulannya adalah suatu kecenderungan karyawan untuk pindah ke perusahaan lain. Apabila karyawan bekerja pada suatu perusahaan, dan perusahaan tersebut telah memberikan fasilitas – fasilitas yang memadai dan diterima oleh karyawannya, maka kesetiaan karyawan terhadap perusahaan akan semakin besar, maka timbul dorongan yang menyebabkan karyawan melakukan pekerjaan menjadi lebih giat lagi.

Untuk itu perusahaan mengemukakan beberapa cara:

a. Gaji yang cukup

b. Memberikan kebutuhan rohani.

c. Sesekali perlu menciptakan suasana santai.

d. Menempatkan karyawan pada posisi yang tepat.

e. Memberikan kesempatan pada karyawan untuk maju.

f. Memperhatikan rasa aman untuk menghadapi masa depan.

g. Mengusahakan karyawan untuk mempunyai loyalitas.

h. Sesekali mengajak karyawan berunding.

i. Memberikan fasilitas yang menyenangkan. (Nitisemito, 1991:167)

Sebab – sebab turunnya loyalitas dan sikap kerja itu dikarenakan banyak sebab 

Indikasi – indikasi turunnya loyalitas dan sikap kerja karyawanantara lain

1. Turun/ rendahnya produktivitas kerja.

Turunnya produktivitas kerja ini dapat diukur atau diperbandingkan dengan waktu sebelumnya. Produktivitas kerja yang turun ini dapat terjadi karena kemalasan atau penundaan kerja

2. Tingkat absensi yang naik.

Pada umumnya bila loyalitas dan sikap kerja karyawan turun, maka karyawan akan malas untuk datang bekerja setiap hari. Bila ada gejala – gejala absensi naik maka perlu segera dilakukan penelitian.

3. Tingkat perpindahan buruh yang tinggi.

Keluar masuknya karyawan yang meningkat tersebut terutama adalah karena tidak senangnya para karyawan bekerja pada perusahaan. Untuk itu mereka berusaha mencari pekerjaan lain yang dianggap sesuai. Tingkat perpindahan buruh yang tinggi selain dapat menurunkan produktivitas kerja, juga dapat mempengaruhi kelangsungan jalannya perusahaan.

4. Kegelisahan dimana – mana.

Loyalitas dan sikap kerja karyawan yang menurun dapat menimbulkan kegelisahan sebagai seorang pemimpin harus mengetahui bahwa adanya kegelisahan itu dapat terwujud dalam bentuk ketidak terangan dalam bekerja, keluh kesah serta hal – hal yang lain.

5. Tuntutan yang sering terjadi.

Tuntutan yang sebetulnya merupakan perwujudan dan ketidakpuasan, dimana pada tahap tertentu akan menimbulkan keberanian untuk mengajukan tuntutan.

6. Pemogokan.

Tingkat indikasi yang paling kuat tentang turunnya loyalitas dan sikap kerja karyawan adalah pemogokan. Biasanya suatu perusahaan yang karyawannya sudah tidak merasa tahan lagi hingga memuncak, maka hal itu akan menimbulkan suatu tuntutan, dan bilamana tuntutan tersebut tidak berhasil, maka pada umumnya para karyawan melakukan pemogokan kerja. (S. Alex Nitisemito,1991:163 – 166). 

G. Perilaku Karyawan

          Kenyataan empiris dan praktis menunjukkan bahwa perilaku seseorang, misalnya dalam pekerjaan yakni produktivitas kerja, dipengaruhi oleh faktor-faktor intrinsik dan ekstrinsik seperti digambarkan dalam formula persamaan berikut:

Y (perilaku) = f ( Xi, Xe ); ceteris paribus.

(1) Unsur intrinsik (Xi) antara lain:

a)Tingkat pendidikan

Tingkat pendidikan seseorang dapat dilihat dari penguasaan pengetahuan, sikap dan keterampilan dalam penguasaan bidang ilmu tertentu. Dalam hal ini kecerdasan intelektualnya (misalnya dalam hal menggunakan rumus-rumus matematika) akan diikuti oleh sikap menghadapi permasalahan dan keterampilan menganalisis, dan mencari alternatif pendekatan masalah. Semakin tinggi penguasaan derajad intelektualitasnya maka semakin terbuka kemampuannya untuk meningkatkan produktivitas kerjanya.

b)Tingkat pengetahuan

Tingkat pengetahuan seseorang terkait dengan kompetensi dalam pekerjaannya. Pengetahuan yang dikuasai tidak terbatas pada bidang ilmu-ilmu “keras” tetapi juga “lunak” misalnya pengetahuan tentang komunikasi, inisiatif, kreativitas, dan konflik. Selain itu, penguasaan pengetahuan tentang emosional dan spiritual dinilai penting. Semakin tinggi tingkat pemahaman seseorang (terhadap ilmu-ilmu keras dan lunak) maka semakin tinggi  daya inovatif dan produktifitas kerjanya.

c) Tingkat ketrampilan

Tingkat keterampilan terkait dengan penguasaan penerapan ilmu dan pengetahuan dan teknologi yang dimiliki seseorang yang dipraktekkan dalam pekerjaannya. Sama halnya dengan tingkat pengetahuan maka penguasaan segi praktis di dalam menerapkan ilmu-ilmu keras dan lunak dalam dunia nyata akan membantu seseorang untuk mampu meningkatkan produktivitas kerjanya. Misalnya, seseorang yang memiliki kemampuan berkomunikasi untuk mengatasi konflik (horisontal dan vertikal) dengan orang lain,  biasanya dapat diterima secara sosial. Dengan kata lain dia memperoleh pengakuan sosial dan menjadi pendorong baginya untuk meningkatkan kinerjanya.

d)Sikap-motivasi terhadap kerja

Sikap-motivasi seorang karyawan terhadap pekerjaannya berpengaruh terhadap kinerja yang dicapainya. Makin tinggi penghargaan dan dorongan seseorang terhadap pelaksanaan pekerjaanya semakin tinggi kinerjanya. Dorongan ini dapat terjadi karena adanya unsur sudut pandang yang positif terhadap pekerjaan, dorongan untuk mencari nafkah dan karir, dan dorongan untuk memperoleh pengakuan sosial dan  pencapaian harga diri serta aktualisasi diri.

e)Tingkat pengalaman kerja

Pengalaman seseorang dalam bekerja merupakan akumulasi dari keberhasilan dan kegagalan serta gabungan dari kekuatan dan kelemahan di dalam melaksanakan pekerjaannya. Dari pengalaman tersebut, seseorang memperoleh pembelajaran untuk berperilaku yang lebih baik. Dengan demikian, pengalaman kerja merupakan kondisi yang digunakan oleh seseorang di dalam proses umpanbalik untuk meningkatkan mutu perencanaan, pelaksanaan dan hasil pekerjaannya. Hipotesisnya adalah semakin banyak pengalaman kerja sesorang maka  semakin tinggi pengetahuan, sikap dan keterampilannya dalam bekerja yang pada gilirannya akn mampu meningkatkan produktivitas kerjanya.  

(2) Unsur ekstrinsik (Xe), antara lain mencakup unsur:

a) Lingkungan keluarga

Lingkungan keluarga yang dimaksud disini adalah sikap dan motivasi anggota suatu keluarga di dalam memandang makna suatu pekerjaan. Interaksi dalam bentuk sosialisasi keluarga yang intensif terhadap makna pekerjaan akan membantu setiap anggota keluarga untuk mengoptimumkan SDM (human capital) dalam bersaing  memperoleh atau menciptakan lapangan kerja. Selain itu, lingkungan keluarga yang kondusif akan mampu meningkatkan kinerja anggota keluarganya. 

b) Lingkungan sosial-budaya

Lingkungan sosial budaya, seperti tingginya aspek kedisiplinan sosial, tanggung jawab sosial dan sistem nilai tentang pekerjaan akan mendorong seseorang untuk terlibat aktif dalam meningkatkan kinerjanya. Termasuk di dalamnya adalah memandang mutu SDM sebagai salah satu budaya dan sekaligus kebutuhan setiap individu masyarakat. Produktivitas sudah dipandang sebagai produk budaya untuk meningkatkan martabat  di antara warganya.

c) Lingkungan  ekonomi

Lingkungan ekonomi antara lain dicirikan oleh pertumbuhan ekonomi, tingkat pengangguran, derajad kemiskinan, penguasaan aset produksi, dan pendapatan perkapita. Misalnya pendapatan perkapita dan kemiskinan yang di bawah standar hidup layak akan mengakibatkan peluang penduduk untuk meraih tingkat pendidikan yang tinggi dan kesehatan yang purna menjadi semakin sulit dicapai. Kondisi ini akan mempengaruhi kinerja seseorang dalam bekerja yakni produktivitas di bawah standar.

d) Lingkungan belajar

Lingkungan belajar dapat dilihat dari perilaku masyarakat dalam hal mengikuti pendidikan dan pelatihan. Apakah masyarakat  menyadari pembelajaran sudah menjadi kebutuhan dirinya dalam pengembangan energi sosialnya?. Selain itu lingkungan belajar dicirikan pula oleh ketersediaan fasilitas belajar, jumlah dan mutu instruktur, serta metode pembelajaran. Lingkungan belajar yang semakin baik mendorong masyarakat untuk meningkatkan kualitas belajarnya sehingga akan meningkatkan pengetahuan, sikap, keterampilan serta produktivitas kerjanya.

e) Lingkungan kerja termasuk budaya kerja

Lingkungan kerja dibatasi pada tempat dimana seseorang bekerja. Suasana kerja dicirikan oleh aspek-aspek budaya produktif, kepemimpinan, hubungan karyawan dengan sesama rekan dan atasan, manajemen kinerja, manajemen karir, manajemen pendidikan dan pelatihan, dan manajemen kompensasi. Beragam aspek lingkungan tersebut sangat mempengaruhi motivasi, kepuasan dan kinerja kerja para karyawan.

f)Teknologi

Teknologi yang dimaksud disini dapat berupa teknologi lunak (intangible) dan teknologi keras (tangible). Teknologi lunak berupa metode, teknik dan prosedur kerja. Sementara teknologi keras  berupa mesin-mesin atau alat-alat produksi. Dua perangkat teknologi ini memiliki posisi sebagai unsur bantu atau instrumen dari suatu proses produksi agar karyawan dapat meningkatkan produktivitasnya. Ukurannya adalah efektivitas dan efisiensi. Semakin tinggi kualitas  atau efisiensi teknologi yang digunakan maka semakin tinggi pula produktivitas kerja karyawan. Untuk itu dibutuhkan penguasaan pengetahuan dan keterampilan mengoperasikan dan memelihara teknologi yang dipakai.

H. Semangat Kerja

          Hasley (2001) menyatakan bahwa semangat kerja atau moral kerja itu adalah sikap kesediaan perasaan yang memungkinkan seorang karyawan untuk menghasilkan kerja yang lebih banyak dan lebih tanpa menambah keletihan, yang menyebabkan karyawan dengan antusias ikut serta dalam kegiatan-kegiatan dan usaha-usaha kelompok sekerjanya, dan membuat karyawan tidak mudah kena pengaruh dari luar, terutama dari orang-orang yang mendasarkan sasaran mereka itu atas tanggapan bahwa satu-satunya kepentingan pemimpin perusahaan itu terhadap dirinya untuk memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya darinya dan memberi sedikit mungkin.

Sumber:

https://www.google.com/amp/s/www.finansialku.com/definisi-manajemen-adalah/amp/

https://www.google.com/amp/s/www.finansialku.com/manajemen-sumber-daya-manusia/amp/

https://www.google.com/amp/s/kartikagaby.wordpress.com/2012/04/01/fungsi-fungsi-operasional-sdm/amp/

http://princessfanya.blogspot.com/2012/10/manajemen-sumber-daya-manusia.html?m=1